Era joven, aún al comienzo de mi carrera como gerente, cuando viví un momento que nunca olvidaré: durante una reunión organizada para tomar decisiones críticas, mi jefe, la persona que debería liderar todo, se levantó y salió de la sala diciendo:
«No estoy de acuerdo con esta visión. Me retiro. Ustedes discutan esto con el proveedor y se las arreglan».
Y en efecto, se fue. Abandonó la reunión y nunca más se involucró en el tema, dejando en manos de su joven equipo la tarea de manejar una situación nada trivial.
Esa decepción contribuyó a mi formación como gerente al enseñarme lo que no se debe hacer. La perplejidad que mi jefe me causó originada por lo que en ese momento evalué como un desliz pasajero, mezclando debilidad con negligencia, me hizo prometer esa noche que mis equipos nunca pasarían por una experiencia similar.
A pesar de este momento surrealista, suelo decir que tuve mucha suerte porque tuve jefes extraordinarios con los cuales aprendí mucho al observar lo que hacían. Muchos de ellos se convirtieron en mis mentores y me ayudaron a convertirme en el líder que soy hoy.
Estos mentores, que implementaron varios cambios significativos con sus equipos, tenían características comunes que suelo animar a los miembros de mi equipo a incorporar.
Empatía y Compasión
Los buenos líderes comprenden la importancia del aspecto humano en la dinámica corporativa. Saben que las personas no son máquinas, que su comportamiento varía y que están sujetas a interferencias de todo tipo. Suelo decirles a mis equipos que «todos tenemos derecho a tener un mal día de vez en cuando», a preocuparnos por un familiar enfermo, sentirnos tristes por un desacuerdo afectivo o cualquier otro aspecto que nos saque de nuestro comportamiento típico. Y cuando eso sucede, no solo yo como líder, sino todos en el equipo, debemos respetarlo.
Respetar estas situaciones no significa ser condescendiente, indulgente o aceptar cualquier tipo de comportamiento. Significa simplemente comprender la naturaleza humana.
Los buenos líderes saben que no hay dos empleados iguales y que conocer a cada uno es una señal de respeto. Si el jefe puede combinar esta comprensión con el ejercicio de la empatía, el efecto en el equipo es mágico: se siente respaldado. Y un empleado respaldado trabaja con más intensidad, durante más horas y es más feliz.
Los líderes que se preocupan y entienden los sentimientos y preocupaciones de los miembros de su equipo están mejor preparados para brindar un apoyo significativo, los integrantes más jóvenes del equipo, lo que buscan en ciertos momentos de cambio no es más que un poco de apoyo.
Recuerdo a otro gerente que solía pasar por la sala del proyecto al final del día. Llegaba relajado, de buen humor, y hablaba con todos, de mesa en mesa:
«¡Hola, todo bien? ¿Tu hija mejoró? ¿Pasó la fiebre?»
Y de esta conversación informal pasábamos a aspectos del trabajo:
«¿Y la nueva interfaz? ¿La mostraste al director financiero? ¿Le gustó? ¿No? Bueno, hablaré con él mañana y te ayudaré, déjamelo a mí. Lo entenderé mejor y te lo diré», decía mientras tomaba notas en un bloc de notas.
Es impresionante el efecto que la simple presencia empática de un líder causa en la motivación y la confianza de un equipo. Basta con 30 minutos al final de la tarde para que el sentimiento general se vuelva positivo.
Reconocimiento y Retroalimentación
Celebrar los esfuerzos de los miembros del equipo y brindar retroalimentación constructiva son esenciales para su motivación y mejora.
El reconocimiento es una necesidad humana básica. Desde niños, necesitamos el reconocimiento de los padres. En la escuela, es fundamental el reconocimiento de los profesores. En el trabajo, es imperativo contar con el reconocimiento de los jefes y líderes.
La necesidad de reconocimiento no es cuestión de orgullo, debilidad, egoísmo o señal de inmadurez, sino uno de los pilares fundamentales de la autoestima. A través de ella, maduramos y avanzamos emocional, personal y profesionalmente.
Reconocer a los miembros del equipo no requiere mucho tiempo. Basta con treinta segundos al final de una reunión semanal para decir:
«Estoy muy orgulloso del trabajo y la dedicación del equipo. Sé que enfrentamos desafíos y que el camino por delante puede ser difícil, pero estoy feliz de enfrentar este proyecto con ustedes».
Estos momentos que en un primer análisis parecen simples, generan lo que llamamos espíritu de equipo. Pero atención, nunca mientas o «endulces la píldora», es necesario ser sincero y honesto. Si inundas al equipo con elogios falsos, el efecto será opuesto.
Por supuesto, nada impide que un líder reconozca al equipo de manera más impactante. Uno de los reconocimientos más agradables que experimenté fue cuando enviamos un sobre a todo el equipo para que lo abrieran en casa junto a sus parejas. En el sobre, las parejas encontraron un mensaje que decía lo siguiente:
«Sabemos que nuestro proyecto ha exigido mucho de nuestro equipo con largas jornadas de trabajo. Sabemos que esto impacta no solo a nuestros empleados, sino también a sus familias. Queremos agradecer su apoyo mientras llevamos adelante esta iniciativa tan fundamental para nuestro futuro. Como muestra de nuestro agradecimiento, les enviamos esta tarjeta de regalo para que disfruten de una cena con todo pagado por nosotros, en el restaurante de su elección. Con nuestra gratitud eterna. Cordialmente, Equipo del Proyecto X».
Nuestra intención era que todos pudieran disfrutar de una cena de cinco estrellas en el restaurante que eligieran. Era fundamental que los empleados pasaran tiempo con sus parejas y se relajaran un poco.
La respuesta fue extraordinaria. Recibimos notas de agradecimiento de las parejas que decían que nunca habían visto nada igual.
Confianza y Honestidad
La confianza es la base de un liderazgo sólido. Los líderes que son honestos y actúan con integridad inspiran lealtad en sus equipos y fomentan el mismo comportamiento por parte de los demás.
En este sentido, es importante ejercer la honestidad no solo con el equipo de cambio, sino con toda la organización, desde los empleados más juniors hasta los más experimentados, incluidas entidades externas como proveedores.
Un líder íntegro tiene el derecho de esperar que los demás se comporten de la misma manera. Por otro lado, un líder que engaña y engatusa gradualmente pierde el respeto de su propio equipo.
Delegación
Apoyar a los miembros del equipo durante un proceso de cambio implica darles autonomía, fomentar sus ideas y prepararlos para oportunidades de crecimiento y desarrollo. Confiar a los miembros del equipo responsabilidades y delegar tareas según sus habilidades, promueve un sentido de propiedad y motivación que no tiene sustituto.
En este proceso, el líder debe estar preparado para manejar diferentes tipos de comportamientos. Desde aquellos que quieren abrazar las oportunidades de inmediato con mucha energía, tal vez incluso sin estar 100% preparados, hasta aquellos que se resisten a hacer lo mismo.
Resolución de Conflictos
Los líderes efectivos son hábiles para manejar conflictos y garantizar un entorno armonioso.
Una de las razones frecuentes para los conflictos, es la discordancia sobre prioridades y la lucha por recursos. En un gran proyecto, esto puede variar desde el presupuesto para la contratación de capacitación hasta la asignación de salas y recursos físicos. En un proyecto con metas agresivas, donde la presión por resultados es palpable, a veces basta con un pequeño problema para crear un conflicto de gran magnitud.
En situaciones como esta, el equipo siempre vuelve su mirada al líder. Lo que los miembros del equipo esperan, es que los escuche atentamente y sea claro acerca de los próximos pasos y cómo se tomarán las decisiones. Que sea honesto, directo y receptivo; que no favorezca a los grupos cerrados y sea justo en sus palabras y acciones.
Los equipos aceptan bien las decisiones que van en contra de lo que desean, siempre y cuando entiendan los motivos que llevaron al líder a decidir de esa manera y el razonamiento utilizado. Para cada tipo de situación de conflicto, corresponderá al líder decidir qué acciones tomar para minimizar los impactos. Un líder efectivo sabe elegir el enfoque correcto, utilizando la experiencia adquirida en su carrera.
La resolución de conflictos es una gran oportunidad para que el líder demuestre su valor para el equipo y adquiera su respeto y admiración. Un estudio realizado en 2011 mostró que los líderes que se desempeñan bien en situaciones de conflicto pueden convertirlo en una plataforma de entrenamiento, influencia y para establecer la identidad grupal (Zhang, Cao, Tjosvold, 2011, Linking Transformational Leadership and Team Performance: A Conflict Management Approach). Este trabajo muestra que los conflictos sirven como una oportunidad para crear el espíritu de equipo, unificar a todos en torno a una visión común y alinear al grupo en la busqueda de un objetivo mayor.
Visión e Inspiración
Vicente Gonçalves y Carla Campos dejan claro en su libro: HCMBOK, El Factor Humano en el Liderazgo de Proyectos, que establecer un propósito para los cambios es fundamental para que las personas lo acepten y luchen por su realización. Nosotros, los seres humanos, necesitamos esta reafirmación y comprender por qué se realizan ciertas iniciativas.
El propósito brinda claridad y da significado a todo lo que sucede en el proyecto. El propósito crea sentido e impulsa a todos a hacer lo necesario para alcanzar los objetivos.
Cuando comprendemos el propósito del proyecto, comenzamos a amar lo que hacemos y el resultado es un trabajo de mayor calidad. El informe Purpose at Work Global Report de 2016 concluyó que el 73% de las personas que trabajan con un propósito claro son más felices en sus trabajos.
Pero los propósitos son subjetivos, ya que provienen del autoconocimiento. Dependen de la cultura local y su comprensión varía de generación en generación y de una persona a otra. En este complejo y fascinante escenario humano, el papel del líder es fundamental. Le corresponde ser el conductor del propósito del proyecto y comprender cuándo y dónde se necesita reforzarlo. Caerá sobre el líder, el privilegio de ajustar el mensaje para cada miembro del equipo de manera que sea fácilmente comprensible. Esta es quizás la misión más noble de un líder porque trata directamente con el aspecto humano del proyecto.
Flexibilidad y Adaptabilidad
Es posible que el mundo no haya cambiado tanto entre 1950 y 2000 como en los últimos 10 años. El entorno que nos rodea, la tecnología y los comportamientos cambian a tal velocidad que lo que era perfectamente común hace un año, ya está obsoleto.
El tema del día es la inteligencia artificial, o más específicamente la IA generativa que hoy está al alcance de todos. De repente, se abren enormes posibilidades de aumentar la productividad al mismo tiempo que clases enteras de trabajadores ven amenazados sus empleos.
La verdad es que los cambios importantes seguirán ocurriendo, pero ahora, se espera con una mayor frecuencia. En el pasado, tuvimos la invención de la rueda, la brújula, la imprenta de Gutenberg, el motor, la lámpara, los antibióticos, los transistores… Todas son creaciones que cambiaron el rumbo de la sociedad. Hoy tenemos la inteligencia artificial y en el futuro vendrán otras creaciones de igual o mayor impacto.
Estas mismas transformaciones ocurren en los proyectos, guardando las proporciones adecuadas. Los cambios dentro del cuerpo del proyecto son inevitables e incluso se esperan. La sorpresa sería si no ocurrieran.
Las investigaciones confirman que es imperativo adaptarse. La adaptabilidad es el conjunto de habilidades que le dan al líder la capacidad de elegir un nuevo camino, un nuevo enfoque, a medida que las cosas cambian a su alrededor.
La incapacidad para adaptarse es una de las razones más citadas para justificar proyectos fallidos. Coincidentemente, también es una de las razones más comunes para el estancamiento en la carrera de los gerentes y líderes.
Inteligencia Emocional
Hay innumerables definiciones de inteligencia emocional. Una que me gusta afirma que es el conjunto de habilidades que abarcan la empatía, la motivación, la autoconciencia, la autorregulación (que solíamos llamar autodisciplina) y el comportamiento social.
Pero la definición que más me impactó dice que la inteligencia emocional es lo que te hace ser más considerado y preocuparte por los demás, más de lo que te preocupas por ti mismo.
Al comienzo de la carrera, es fundamental estar seguro de que estás haciendo un buen trabajo, sin embargo, cuando alcanzas una posición de liderazgo, los resultados de tu propio trabajo se vuelven menos relevantes. Lo que importa en esta etapa es asegurarse de que todo el equipo tenga un buen desempeño y produzca con calidad.
Esta transición no es trivial, las habilidades que te convirtieron en un excelente profesionista, no son las mismas que te convertirán en un gran líder. Como líder, debes ser inquisitivo, curioso acerca de las personas y encontrar una forma de inspirarlos a mejorar. En otras palabras, «debes preocuparte por ellos más de lo que te preocupas por ti mismo».
Al hacerlo, creas equipos y proyectos de alto impacto y aumentas tu empleabilidad. En el informe Future of Jobs 2020 del Foro Económico Mundial, la inteligencia emocional se enumeró como una de las 12 habilidades más solicitadas para los líderes contemporáneos.
Comunicación Efectiva
En 2004, Jeff Bezos, fundador de Amazon, prohibió el uso de PowerPoint en la empresa. A partir de entonces, sería necesario presentar memorandos con narrativas estructuradas en las reuniones. Quienes no pudieran utilizar bien el lenguaje tendrían problemas. El objetivo, reveló más tarde, era obligar a los ejecutivos a reflexionar sobre el poder de la comunicación.
Es prácticamente imposible encontrar a un gran líder que no sepa comunicarse de manera efectiva. Puedes ser un líder extremadamente creativo, lleno de ideas, pero si no puedes transmitir tus visiones al resto del equipo, no lograrás tus objetivos. En el lenguaje moderno, no tendrás seguidores. Y un líder sin seguidores deja de ser líder.
Los grandes líderes estudian la comunicación en todos los niveles. Desde cómo dar una entrevista en un podcast, hasta cómo hacer una presentación para mil personas o cómo comunicarse eficazmente en reuniones remotas; todas son habilidades críticas en el mundo moderno.
Una de las características de los buenos comunicadores es el poder de la simplificación y la síntesis. Ideas complejas, frases largas con palabras eruditas y conceptos técnicos de difícil comprensión generan una gran tensión cognitiva. El receptor del mensaje gasta más energía descifrando lo que se está diciendo que analizando el contenido del mensaje en sí. Se siente inferior, ya que no puede entender lo que se está diciendo y comienza a resentir a la figura del comunicador.
Gianmarco Armenia, en su tesis «Lazy Thinking: How Cognitive Easing Effects the Decision Making Process of Business Professionals», de 2013, muestra que las personas bajo estrés cognitivo tienen dificultades para tomar decisiones. En estas situaciones, las personas pierden la capacidad de pensar de manera concisa y automática, como cuando calculamos 1 + 1 y comienzan a asignar un gran esfuerzo mental, lo que es común cuando realizamos algo complejo, como calcular 23 x 47. Una audiencia exhausta por mensajes complejos, tiende a tomar atajos y una de las excusas más comunes es decir «no, no lo haremos ahora». Utiliza cualquier excusa para interrumpir los procesos de comunicación que requieren mucha atención.
Queda claro que los buenos comunicadores asumen la tarea de simplificar mensajes y conceptos complejos, quitando esta carga al receptor. El buen comunicador utiliza palabras comunes y frases cortas para facilitar la comprensión. Exponer ideas de manera sencilla no significa escribir o hablar mal, por el contrario, significa que tus argumentos son más persuasivos porque son fáciles de entender.
Siempre busca humanizar el mensaje. Una forma de hacerlo es a través de metáforas. Las investigaciones muestran que el público en general ama las metáforas, las considera divertidas y cree que le dan al hablante un aura de inteligencia.
Saber expresar ideas es solo una parte de la buena comunicación. La otra es saber escuchar, algo que rara vez practicamos. Basta con notar que existen innumerables cursos de oratoria en el mercado, pero tengo dificultades para encontrar uno de «escuchatoria».
Saber escuchar es un arte que se mezcla con la empatía: es saber pensar y ver el mundo al ritmo del otro y hacer un esfuerzo por comprender el punto de vista expresado por la otra parte. Es saludable admitir que, por mucho que intentemos, por mucho que tengamos buena voluntad, entender el mundo a través de la perspectiva del otro es difícil.
El profesor de filosofía de la Universidad de Liverpool, Juan Arana Cobos, realiza un ejercicio en sus clases que refuerza este punto. Les pide a los estudiantes que intercambien anteojos. Quien los usa, deja de hacerlo, quien no los necesita, utiliza los del compañero de al lado. Naturalmente, todos comienzan a ver mal. Luego, pone algunas escenas en el monitor y les pide a los estudiantes que describan lo que ven. Es difícil, algunos estudiantes se acercan para ver mejor, otros se alejan, otros entrecierran los ojos para enfocar mejor. El punto central es que todos deben hacer un esfuerzo adicional para «ver». El profesor Arana luego inicia una conversación sobre cómo la vida cotidiana refuerza la idea de que solo entendemos el mundo si lo estamos analizando desde nuestros propios lentes y perspectivas, porque ver el mundo de esa manera es mucho más cómodo. Por otro lado, ver el mundo a través de los ojos del otro requiere esfuerzo y dedicación adicional, como los estudiantes acaban de descubrir. El profesor Arana presenta entonces las similitudes entre realmente ver y realmente escuchar, aspectos centrales de la comunicación.
Entender la perspectiva del otro requiere esfuerzo y enfoque. El buen líder siempre invierte tiempo y energía en comprender lo que se está diciendo y, lo que es muy importante, la emoción con la que se está diciendo.
Muchas veces, la incomodidad con un proceso de cambio está relacionada con sentimientos, inseguridad y baja conexión con el propósito. Crear un espacio de interacción a través de conversaciones francas entre líder y liderados, en ocasiones, cambia completamente el nivel de compromiso del equipo. Su percepción de inclusión en el proceso de cambio y de relevancia como colaboradores, estimula la sensación de pertenencia que los impulsa en la dirección del estado futuro que todos desean.
Por Nelson Ricciardi Parente – https://www.linkedin.com/in/nelsonricciardi/ – VP HUCMI USA
Este artículo es parte de la serie sobre liderazgo en la gestión del cambio. Si quieres saber más lee el artículo https://gestioncambio.com/el-lider-que-fomenta-la-co-creacion-para-innovar-romper-paradigmas-y-cultivar-el-compromiso/
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