Por Edgar Alvarez
Flexibilidad y adaptabilidad son reconocidas como principales características de la Agilidad Organizacional por el 73% de los entrevistados en la encuesta PMI – Pulse of the Profession®: Capturing the Value of Project Management Through Organizational Agility – 2015. Sin embargo, sólo el 27% respondieron que su implementación en las organizaciones fueron eficaces o extremadamente eficaces. Esta brecha de percepción entre lo que se espera de una organización ágil y la efectividad para su transformación, demuestra lo difícil que es el cambio de una organización que podría denominarse tradicional hacia una realmente ágil.
La Agilidad Organizacional, incluye muchas variables que van más allá de la simple adopción de un enfoque ágil en la dirección de proyectos. Tiene que ver con la cultura organizacional y todos los factores que la moldean, resumido en la siguiente definición:
“Es la capacidad para generar valor que beneficie a la organización y sus stakeholders” <Edgar Alvarez>
La Agilidad implica crear una cultura de continuo cuestionamiento del status quo, y en ese proceso las organizaciones deben adaptarse, de manera espontánea, al entorno VUCA en el cual coexisten, se desarrollan y compiten.
Sin embargo, la Agilidad organizacional requiere un sensible equilibrio entre el dinamismo y estabilidad.
Dinamismo: Un ambiente cambiante requiere actitud, capacidad de respuesta, proactividad, resiliencia e intensidad.
Estabilidad: Las organizaciones requieren un punto sólido, como base, donde puedan anclarse los cambios y generar un ambiente de estabilidad para los stakeholders.
Don Sull, profesor de la London Business School y uno de los pioneros en la investigación de este concepto, señala que las organizaciones requieren tres tipos de agilidad: estratégica, de portafolio y operativa:
- Agilidad estratégica. Entendida como la capacidad de detectar y cuantificar las oportunidades disruptivas que pueden cambiar las reglas de juego del mercado. Esto requiere diseñar sistemas, a manera de radares, que mantengan a la organización atenta al entorno y puedan crear las capacidades para una rápida formulación y ejecución de la estrategia.
- Agilidad de portafolio. Interpretada como la habilidad para movilizar o focalizar recursos (dinero, talento, redes y capacidad de gestión) de manera rápida y asertiva desde las áreas de negocio menos atractivas hacia las más atractivas en respuesta a las variaciones del mercado y la ejecución estratégica planteada.
- Agilidad operativa. Es la habilidad organizacional para explotar las oportunidades detectadas, por la agilidad estratégica, de manera más efectiva que la competencia. Para ello, se requiere que las decisiones se tomen desde el nivel más bajo posible, por las personas correctas, con la información adecuada y con las herramientas adecuadas. Dicho de otra manera, que su capacidad operativa esté más cerca del mercado y sus stakeholders (Clientes, usuarios, gobierno, proveedores, etc.)
Toda organización que desee aplicar la Agilidad, como forma de transformación, se verá obligada a seguir cuatro pasos imprescindibles:
- Reconocer y caracterizar su situación actual. Para esto es necesario que cada organización analice su situación con respecto al mercado, stakeholders, estrategia y sobre todo su cultura organizacional, detallado en el artículo: 8 elementos clave para cambiar la cultura.
- Modelar y caracterizar la situación futura. Tomando en cuenta como base su situación actual; de esto se desprenderá el GAP (brecha) de transformación.
- Planificar y ejecutar la transformación. Esto permitirá delinear el camino y las estrategias para adoptar la Agilidad como el futuro modus vivendi organizacional. Aquí se deberán tener en cuenta: Los recursos necesarios vs. los existentes, los stakeholders involucrados, la filosofía organizacional, los objetivos, las metas, los KPIs, etc.
- Trazar un plan para Gestión del Cambio. Permitirá enfocarse en los factores de resistencia organizacional al cambio y trazar un conjunto de estrategias inclusivas para abordar los intereses y expectativas de los stakeholders. Recomiendo mirar referencias en el artículo: Resistencia al cambio.
Para cambiar los modelos tradicionales debemos desmontar las antiguas estructuras, valores, creencias y paradigmas sobre las cuales se han desarrollado las organizaciones hasta el momento.
Queda abierto el siguiente cuestionamiento: ¿Quién debería dar el primer paso?
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